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Molex : vers un contrôle ouvrier…

Publie le dimanche 2 août 2009 par Open-Publishing
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Par oziel1996

Les salariés de Molex, à Villemur-sur-Tarn (Tarn-et-Garonne), protestent contre la fermeture du site et envisagent de le diriger eux-mêmes. Alexis Antoine, salarié du groupe, témoigne.

Vous êtes en grève depuis le 6 juillet. Comment ça s’est passé ?

Au début, il a fallu expliquer à l’ensemble des travailleurs qu’on se battait pour maintenir l’emploi et, en cas d’échec, pour obtenir des garanties financières. Au fil des jours, les gens ont adhéré, comprenant qu’on avait affaire à des patrons voyous. Et au dernier vote, la grève a été votée à 100%, à bulletin secret. Même nous, ça nous a étonnés.

Tu penses que la victoire des salariés de la SBFM a joué ?

Oui. La SBFM, c’est le modèle en France, pour nous, de salariés d’entreprise qui ont lutté durement et n’ont rien lâché. Et ils ont bien fait, puisqu’ils sont revenus dans le groupe Renault. Ils ne sont pas les seuls (Sonas, Rencast). Il y a des exemples, en France, de luttes qui payent. A Molex, j’ai bon espoir que ça aille loin et fort, même dans un contexte estival. La direction tente de nous diviser, c’est classique. Mais il y a maintenant un gros noyau de salariés qui ne rentrent plus dans son jeu.

Le but de la grève, c’est d’arrêter les chaînes de PSA, notre client principal (80% de chiffre d’affaires). PSA doit se rendre compte que sans ses sous-traitants, elle ne fabrique plus de voiture.

Aujourd’hui, on parle de renouveler l’automobile sous d’autres formes, comme l’électrique. La connectique, c’est notre métier, et dans une voiture électrique, c’est primordial. Donc, pourquoi Molex ne pourrait pas réintégrer PSA ? Sans compter les 3 milliards d’euros que le gouvernement lui a donné. Cet argent a servi à faire crever la sous-traitance et les salariés, pour financer des profits indécents. En mars, Molex a lâché 30% de dividendes supplémentaires à ses actionnaires, et on te dit qu’on est en pleine crise économique, que le groupe va mal… Mais où on va ?

Parmi vos revendications, il y a le maintien de l’outil de travail pour les salariés. Qu’est-ce que ça veut dire ?

Ça veut dire qu’il y a deux solutions : soit on trouve un repreneur et on repart dans un système plus ou moins vicieux, avec un directeur au cul ; soit l’outil de travail est repris par les salariés, et l’on est décisionnaire à 100%. C’est pas gagné, mais ce serait une très bonne solution, pour qu’on décide de notre avenir et des profits que l’on pourrait faire. La boîte est rentable et elle peut vivre sans Molex. La reprise des outils de production par les salariés, ce n’est pas utopique. Ça existe au Pays basque, en Argentine, et ailleurs dans le monde. Les salariés n’ont pas la même vision qu’un actionnaire. Ils sont attachés à leur outil de travail, sans chercher à s’en mettre plein les poches. A partir du moment où tu arrives à vivre décemment, le problème est réglé.

Il n’y a pas deux capitalismes, comme dit Sarkozy ?

Sarkozy peut dire tout ce qu’il veut, le capitalisme, c’est faire un maximum de profits dans un minimum de temps, point. On est en contact avec Freescale, qui vivent exactement la même chose que nous, et on essaye de faire des actions communes. Le 17 septembre, la confédération syndicale appelle à un rassemblement commun de toute la filière automobile, devant la Bourse de Paris. J’espère qu’il y aura toutes les forces politiques, pour montrer au gouvernement qu’il y a en marre de ces licenciements boursiers. Les actionnaires ne savent même plus quoi faire de leur fric. Ils ne s’attendaient pas à une telle résistance, à Villemur-sur-Tarn, mais quand on touche à la vie des gens et qu’on va si loin dans l’ignominie, il faut s’attendre à une telle résistance.

– http://www.dailymotion.com/video/x9...

Propos recueillis par Julien Terrié (mediapart)

lu sur http://www.mediapart.fr/club/blog/oziel1996/200709/molex-vers-un-controle-ouvrier

Messages

  • OUI ! bravo ! La question de l’expropriation des capitalistes par les salariés, et de l’autogestion, de la gestion collective, temporaire ou pas, est bien celle qu’il faut se poser.

    Penser ainsi, réfléchir, donc, politiquement, voir plus loin que le bout de son nez, c’est la différence je pense entre des luttes qu’on peut dire plus victorieuses que d’autres et celles qui échouent complètement.

    Il faut lire, se documenter, débattre, se former, ne pas reproduire les erreurs des uns des autres. En effet, voir avec les salariés de la SBFM, relire l’histoire des mineurs de Tower Colliery (y compris dans sa fin plutôt triste..) etc etc,

    BON COURAGE ! ON EST AVEC VOUS en tout cas.

    "Autogestion dans une mine du pays de Galles

    Après un dernier virage sur la route d’Aberdare à Hirwaun, au nord de Cardiff, nous arrivons au but : « Tower Colliery, dernière mine profonde du pays de Galles », annonce l’enseigne surplombant un paysage de prairies vallonnées. De l’autre côté de la route, de rares terrils nous ont signalé l’entrée dans l’ancien pays minier du Royaume-Uni, la « Cynon Valley » qui, au sud du pays de Galles, formait une poche de résistance aux politiques thatchériennes. Tower Colliery est non seulement la dernière mine de ce qui fut la principale industrie britannique, elle est aussi la seule mine au Royaume-Uni, en Europe et probablement dans le monde entier, qui ait été rachetée par les mineurs et dégage des bénéfices.

    A l’entrée, aucun gardien ne demande les papiers d’identité. Cette mine se trouve en pays d’amis. Elle est la fierté des gens de la région qui, par leur soutien aux mineurs lockoutés en 1993, ont contribué au succès de cette histoire fabuleuse. Actuellement l’entreprise le leur rend bien en parrainant d’innombrables activités municipales et régionales, de la fanfare à l’équipe de rugby, de l’école équestre pour handicapés aux orphelinats.

    Au bout du chemin s’élèvent les chevalets de la mine. La première « gueule noire » que nous croisons nous conduit dans le bureau du directeur. Un homme à la carrure d’ancien rugbyman se lève derrière un bureau surchargé. Tignasse blonde, menton volontaire, M. Tyrone O’Sullivan, cinquante- quatre ans, respire la bonhomie. Reconverti en président-directeur général de la SARL Tower Colliery, cet ancien secrétaire du syndicat des mineurs local est un homme comblé. Fier de mettre en pratique un idéal social avec ses camarades, devenus actionnaires de leur mine cogérée avec succès depuis quatre ans. « Nous démontrons au monde entier que les ouvriers sont capables de prendre en mains leurs propres affaires et que le socialisme peut fonctionner », nous explique l’ancien mineur, électricien de formation, dont le père et le grand-père sont morts dans la mine. « Nous avons piégé le système capitaliste en appliquant ses règles à notre façon. » Les profits sont réinvestis pour améliorer les conditions de travail et développer la mine.

    Car profit il y a. Contrairement à toutes les prévisions des tories sur la non-rentabilité du charbon, les quatre cents mineurs-actionnaires de Tower Colliery démontrent que le charbon, même non subventionné et vendu au prix du marché mondial, reste compétitif. « Nous en exportons même 30 % en France, Belgique, Irlande », assure M. O’Sullivan, avant de raconter, comme il le fait inlassablement depuis quatre ans, l’histoire du rachat de la mine par des mineurs licenciés. L’histoire a bien tourné pour les quatre cents rescapés. Mais, pour tous les autres, elle évoque une lutte des classes sans merci qui s’est soldée par l’anéantissement de toute une branche industrielle et par la perte de centaines de milliers d’emplois.

    L’histoire commence avec la longue grève de 1972 à 1974, ce bras de fer engagé par le syndicat national des mineurs contre le gouvernement conservateur de M. Edward Heath. L’approvisionnement en électricité de la Grande-Bretagne provenait encore à 80 % du charbon domestique, ce qui donnait un pouvoir redoutable au NUM, le syndicat national des mineurs. Perturbant l’ensemble de l’industrie britannique, l’interminable grève entraîne la chute du gouvernement de M. Heath.

    Lorsque Mme Margaret Thatcher accède au pouvoir en 1979, elle n’a qu’une hantise : prendre sa revanche sur les mineurs et leur syndicat qui passe pour le plus radical du royaume. Comment ? En réduisant à néant l’industrie minière et en la remplaçant par le gaz et par l’énergie nucléaire. Peu importe si le prix du gaz est 30 % plus élevé que celui du charbon et si l’investissement dans le nucléaire engloutit des sommes gigantesques. La bataille est politique plutôt qu’économique : Mme Thatcher la gagnera (1).

    En 1984- 1985, la longue grève des mineurs se solde en effet par leur échec. Aucun moyen ne fut épargné par le gouvernement conservateur, utilisant à la fois le déchaînement de la presse de M. Rupert Murdoch et l’acharnement des services secrets britanniques (2). Entre 1983 et 1990, les fermetures des mines se succèdent ; le nombre des mineurs passe de 181 000 à 65 000.

    Le gouvernement de M. John Major poursuit le programme de fermeture des puits. En octobre 1992, M. Michael Heseltine, ministre de l’industrie, annonce que 31 des 50 dernières mines de l’entreprise nationale British Coal seront fermées et 30 000 mineurs licenciés d’un coup (3). L’heure avait donc sonné pour Tower Colliery, dernière mine encore en activité au sud du pays de Galles.

    Mais les travailleurs se mobilisent, marchent jusqu’à Londres pour protester contre la fermeture de leur puits. Les femmes aussi entrent en lutte. Mme Ann Jones, femme d’un mineur de Tower Colliery, se montre l’une des activistes les plus virulentes. Dans toutes les vallées des environs, la population organise des collectes pour les mineurs dont les fonds syndicaux sont bloqués pour « action illégale ». Pour combattre les syndicats, le gouvernement de Mme Thatcher avait en effet obtenu du Parlement le vote de multiples clauses restrictives du droit de grève. Ainsi, toute action - occupation, franchissement des piquets en cas de lock-out, etc. - devenait illégale. La députée locale, Mme Ann Clwyd, a beau occuper symboliquement la mine, le gouvernement demeure intraitable.

    Pour arriver à leurs fins, les tories ont recours au « diviser pour régner ». En avril 1994, ils font l’offre suivante : tous les mineurs qui acceptent la fermeture de leur puits dans un délai de deux jours se verront offrir la somme de 9 000 livres (environ 90 000 francs) en plus des indemnités de licenciement régulières. Soit un total de 18 000 livres, somme alléchante pour un mineur endetté.

    Avec d’autres responsables syndicaux, M. Tyrone O’Sullivan essaie de mobiliser ses camarades contre cette offre. Mais seuls trente d’entre eux la refusent. « Nous étions en minorité et il ne me restait qu’à pleurer sur notre défaite », se souvient-il. La fermeture du puits est signée le 19 avril 1994. Ce soir-là, amers, MM. Ken Davis, Glyn Roberts, Phil White et trois autres irréductibles se retrouvent entre camarades au Full Moon, un pub d’Aberdare. L’un d’eux suggère alors : et si l’on rachetait notre mine ? L’idée les mobilise.

    Mais il reste à convaincre les autres de réinvestir environ la moitié de toutes leurs indemnités de licenciement dans cette aventure. D’emblée, 180 mineurs adhèrent au projet. Plus tard, ils seront 239. En quelques jours, une somme appréciable est réunie dans la caisse commune.

    Toutefois, les mineurs ne savaient pas comment faire une offre de rachat économiquement crédible. « C’est là que j’ai eu l’idée de ma vie », raconte M. Tyrone O’Sullivan. Il s’adresse à Price Waterhouse, le cabinet de conseil qui avait recommandé au gouvernement de bloquer les fonds du syndicat. Ce cabinet acceptera de travailler pour les mineurs pour la somme (modeste) de 40 000 livres, mais à condition qu’en cas de succès de leur offre, ces derniers paient une fois et demie le coût escompté de l’étude. « Au bout de quatre mois, Price Waterhouse avait tellement dépensé qu’ils souhaitaient encore plus que nous que l’offre aboutisse », se souvient M. O’Sullivan.

    Le 31 décembre 1994, M. Michael Heseltine annonce la nouvelle à la radio : « Le rêve des mineurs devient réalité. » Quelques jours plus tard, la SARL Tower Colliery réalise un bénéfice de 90 000 livres, contredisant toutes les « études » qui prévoyaient la non-rentabilité de la mine. Car l’anthracite se vend bien : les carnets de commandes sont pleins. Pendant les trois premières années, les profits atteignent 20 % du chiffre d’affaires. Et la production passe de 440 000 tonnes en 1995 à 600 000 tonnes en 1998. Quant aux 239 salariés du départ, ils sont aujourd’hui plus de 400.

    Dans cette entreprise singulière, on ne peut travailler qu’à condition d’acheter une action de 8 000 livres. Pour cela, il faut souvent emprunter l’argent à la banque : dans cette région pauvre, où le taux de chômage dépasse les 20 %, rares sont ceux qui disposent d’une telle somme. Afin de limiter les risques de spéculation et de limiter l’influence de l’extérieur, le « collectif du rachat » (4) a décidé qu’une action ne pouvait être vendue qu’aux salariés de la mine. Un retraité peut conserver son action, mais il perd son droit de vote aux quatre assemblées annuelles des actionnaires qui, entre autres, élisent les six directeurs.

    Cette SARL constituée par les travailleurs-actionnaires n’accrédite-t-elle pas l’idée chère à Margaret Thatcher d’un « capitalisme populaire » ? M. O’Sullivan réfute l’objection. « Nous démontrons seulement que les travailleurs sont mieux à même de gérer leur puits que l’entreprise nationale d’autrefois et les capitalistes d’aujourd’hui. Notre expérience devrait faire école. »

    Le réinvestissement des bénéfices dans l’amélioration des conditions de travail n’est évidemment pas de mise dans les quelques mines privatisées des environs. M. Bryan Amos en sait quelque chose. Il y a travaillé pendant cinq ans avant de réussir à se faire embaucher à Tower Colliery. « Le travail est payé à la pièce, c’est- à-dire par wagonnet, qu’il faut remplir de charbon. Un wagonnet est payé entre 10 et 15 livres. A deux, on arrive à faire 15 à 18 wagonnets par semaine. Et si le prix du charbon baisse, les patrons répercutent cette baisse sur les salaires. » Pour un salaire de 700 à 900 francs par semaine, les mineurs travaillent dans des conditions qui rappellent celles du XIXe siècle. Souvent des poneys - à la place des machines - tirent les wagonnets. La charpente en bois menace de s’écrouler. Les inondations et les accidents mortels sont fréquents. Cinq des mines dans lesquelles M. Amos a travaillé ont dû être fermées pour cause d’insécurité.

    Capitalistes en herbe ?POUR autant, tout n’est pas idéal à Tower Colliery. Certes, les salaires sont bons, les conditions de travail aussi, l’écart entre la rémunération d’un directeur et celle d’un mineur (12 000 francs par mois) n’est que de 1 à 2, on compte trente-six jours de congés payés par an, le salaire continue à être versé en cas d’arrêt de maladie, le taux d’absentéisme est quasiment nul. Mais des conflits surgissent, comme dans toute collectivité (5).

    « Les disputes les plus sérieuses se produisent à propos des heures supplémentaires. Certains - même parmi les directeurs - cherchent à en faire le plus possible pour augmenter leur revenu », explique M. David Davis qui préside le syndicat des mineurs de Tower Colliery. La vie syndicale reste vivace. Les salariés disposent même de trois organisations pour défendre leurs intérêts catégoriels : celle des mineurs, celle des cadres moyens et celle des cadres supérieurs. « Les mineurs se sont toujours bagarrés. C’est seulement par la lutte qu’ils ont obtenu des conditions de vie décentes, explique M. Davis, ils continuent donc à défendre leurs intérêts. Mais, cette fois, nous sommes tous dans le même bateau, et nous avons intérêt à nous mettre d’accord. Car on nous regarde. Et il y en a qui ricaneraient s’ils nous voyaient échouer. »

    Pour M. John Davis, le plus jeune des directeurs, trente-six ans, il faudrait recruter davantage de jeunes qui, espère-t-il, seraient plus préoccupés par l’emploi que par un revenu confortable. « Jusqu’en 1994, on s’est battu contre l’ennemi de classe, mais maintenant il s’agit de faire preuve d’un esprit d’équipe. Or cette action que les salariés détiennent dans Tower Colliery en fait des capitalistes en herbe qui ne pensent plus qu’à l’argent. » M. Davis est hanté par la crainte qu’une multinationale offre un jour un prix fabuleux pour racheter l’entreprise. Combien de mineurs résisteraient à l’appât du gain ? Seraient-ils à nouveau minoritaires comme en avril 1994 ?

    M. John Davis craint d’autant plus pour son emploi que l’exploitation du charbon à Tower Colliery n’est garantie que pour dix ans. C’est pourquoi il appuie les projets de diversification conçus par M. O’Sullivan. Par exemple celui d’une fusion avec l’entreprise Celtic Energy, afin d’exploiter la plus grande réserve de charbon en Europe, à Margham au sud du pays de Galles. British Steel, le producteur national d’acier, situé à quelques kilomètres de là, serait l’acheteur idéal pour ce coke produit à ciel ouvert. M. O’Sullivan caresse aussi l’idée de créer un grand complexe touristique, où les visiteurs pourraient connaître l’histoire d’un secteur industriel en voie de disparition. Mais les actionnaires se montrent inquiets des risques encourus. Appliquée à Tower Colliery lors d’assemblées générales (où le taux d’absentéisme est de plus en plus élevé), la démocratie directe se retourne ainsi contre le directeur de l’entreprise.

    « Ce sont des idées de marcheur sur la lune, dit M. Tony Shot, le géologue chargé de réduire les effets polluants de la production du charbon et des recherches pour le développement de la mine. Mieux vaut investir dans l’extension de la mine en cherchant à exploiter d’autres couches. Cela fera embaucher autant de personnel que le projet Margham tout en minimisant les risques financiers. »

    Certains mots d’ordre syndicaux restent gravés dans la mémoire. La banderole de l’union locale proclamait : « La vigilance est le prix de la liberté. » M. O’Sullivan en tire argument pour réclamer la présence continue des syndicats dans l’entreprise cogérée. « Ceux d’en haut ont toujours tendance à accaparer pouvoirs et privilèges. C’est ce que montrent toutes les révolutions. Ceux d’en bas doivent donc exercer un contrôle sur les dirigeants. » Lui se propose même de redescendre dans la mine une ou deux fois par semaine pour y rejoindre « ceux d’en bas ». « Rien ne remplace la camaraderie des hommes au travail, c’est là qu’on discute le mieux, d’égal à égal. Certains ne viendront jamais me parler dans mon bureau, malgré la porte ouverte. Il vaut mieux que j’aille vers eux... » Les projets du « marcheur sur la lune » avanceront d’autant plus vite qu’il descendra sous terre.

    Par BRIGITTE PATZOLD "

    LE MONDE DIPLOMATIQUE 1999

    http://membres.lycos.fr/pac/monde-diplomatique.html